Jak získat konkurenční výhodu
Publikováno MM Průmyslové spektrum, 2009
Být konkurenceschopný, získat konkurenční výhodu, uspět, stát se nejlepším a nejžádanějším. To je velké přání všech, kteří se do něčeho s velkým nasazením a se vší vážností pustí, chtějí u toho setrvat a očekávají ty nejlepší výsledky.
Slovo „konkurence“ z latinského concurrere, přeloženo běžet spolu, má několik významů:
Rivalita, soutěžní moc, úspěch nebo náklonnost
Hospodářská soutěž mezi podnikateli
Kompetice, soupeření živých tvorů o vzácné zdroje
Právo konkurence, situace, kdy na stejný případ lze použít více než jednu právní normu.
Opravdu všichni, kteří pracují v jednom odvětví
nebo se věnují stejnému oboru, začínají „běžet spolu“, ale jen někomu se podaří najít něco, co mu pomůže ostatní předběhnout a dostat se do čela.
Zeptala jsem se pana Jiřího Kunčara, zakladatele, výkonného ředitele a předsedy představenstva akciové společnosti Ditypo, dnes navíc kouče, lektora a mentora Ericson College Vancouver a Koučink Centra Praha, co by zajímavého ze svých mnohaletých zkušeností a vědomostí mohl říct těm, kteří chtějí najít pro svoji práci něco nového. Kde mají hledat, jaké zdroje mají využít, aby byli lepší než ti ostatní.
Jak najít konkurenční výhodu! Někdo by řekl, že je to velký problém, protože všechny zdroje jsou objektivně dosažitelné všem. Technologie jsou stále novější a novější, k informacím je přístup umožněn na mnoha úrovních, subdodávky se dají zajistit, pro poskytnutí finančních prostředků existuje výběr finančních ústavů. Ve skutečnosti to takový problém není. Stačí se podívat kolem sebe a všimnout si, že s vámi ve vaší firmě pracují lidé. Lidé, kteří mohou být nebo už nejspíš jsou kvalitní, schopní, výkonní, motivovaní, loajální, práce je baví a nechtějí ji opustit. Je nutné však o tyto lidi pečovat.
V nedávných letech provedl Gallupův ústav, ústav pro výzkum veřejného mínění v USA založený již v roce 1935, mnoho tisíc rozhovorů se zaměstnanci na všech úrovních v různých organizacích a společnostech nejen ve Spojených státech, ze kterých vyšlo najevo 12 klíčových očekávání zaměstnanců, která když jsou naplněna, vytvoří v nich silný pocit angažovanosti. Z těchto očekávání bylo zformulováno 12 jednoduchých pracovních otázek (angl. Questions), označovaných jako Q 12, které se staly nástrojem pro identifikaci a měřitelnost angažovanosti zaměstnanců, jež je přímo úměrná k výsledkům činnosti společnosti nebo firmy, která je zaměstnává. Otázky se pokládají zaměstnancům ve všech pozicích a zaměstnanci svoji odpověď ohodnocují na stupnici 1 – 5. Odpovědi nejsou povinné, cca 5 – 10 % zaměstnanců v každé firmě odmítne odpovědět.
1) Vím, co se ode mne v práci očekává.
2) Mám materiál a vybavení potřebné k tomu, abych dobře vykonával svou práci.
3) V zaměstnání mám každý den příležitost věnovat se tomu, co umím nejlépe.
4) V průběhu posledních sedmi dní jsem byl pochválen, nebo mi bylo vysloveno uznání, za dobrou práci.
5) Mému nadřízenému, nebo někomu jinému v mém zaměstnání, na mně záleží jako na člověku.
6) V zaměstnání je někdo, kdo mne povzbuzuje k osobnímu rozvoji.
7) Zdá se, že v zaměstnání naslouchají mým názorům.
8) Mise/účel mé společnosti mi dává pocit, že má práce je důležitá.
9) Moji spolupracovníci (kolegové) odvádí kvalitní práci.
10) V zaměstnání mám nejlepšího přítele.
11) V průběhu posledních šesti měsíců se se mnou v práci někdo bavil na téma mého osobního postupu/rozvoje.
V průběhu posledního roku jsem měl v práci příležitost k osobnímu rozvoji a k tomu, abych se něco naučil.
Gallupova metoda zpětné vazby Q 12 vytváří metodologii, která spojuje tzv. měkké hodnoty, které se týkají pracovní morálky a zaměstnanecké angažovanosti s tzv. tvrdými hodnotami, to je s měřitelnými výstupy firmy. Po roce 2000 byl tento nástroj použit ve více než 80 tis. pracovních jednotkách a bylo do něj zapojeno cca 1,5 mil. zaměstnanců. Z výsledků v jednotlivých společnostech vyplynulo, že tam, kde zaměstnanci lépe hodnotili, tam se také lépe pracovalo a ta společnost vykazovala lepší výsledky své činnosti a byla úspěšnější. Závěry z konkrétních průzkumů vytvořily řídícím pracovníkům podklad pro diskuzi se zaměstnanci, čímž se oprávněně zvýšil jejich pocit sounáležitosti s firmou a pocit důležitosti. To vše vytvořilo dokonalý rámec pro možnou změnu přístupů, vztahů, chování, procesů, strategií a politiky ve firmě. Společnosti, které dokázaly tuto zpětnou vazbu využít, začaly prokazatelně dosahovat lepších ekonomických ukazatelů.
Z uvedeného vyplývá, že nejsilnější konkurenční výhodu firma získá tehdy, když věnuje pozornost svým zaměstnancům, naslouchá jim, dává jim možnost volby, zapojuje je do rozhodování, motivuje je, podporuje jejich sebedůvěru, oceňuje je a nechá je nést zodpovědnost za svoji práci. Jednoduše řečeno, uplatňuje koučovací styl řízení. Není proto nutné soustředit se na boj s konkurenční firmou, ale je třeba zaměřit se na to, aby se lidé ve vlastní firmě při své práci cítili dobře, uvolněně a aby věděli, že jsou důležití především jako lidé. Taková firemní atmosféra pak přináší ve svých důsledcích velkou konkurenční výhodu. A vlastně to ani moc nestojí.
Dovolte mi na závěr dnešního povídání jako pokaždé v našem seriálu o koučinku, koučování a koučovacím stylu vedení lidí několik otázek:
Víte, co se od vás ve vaší práci očekává? Máte vše potřebné k tomu, abyste svoji práci dobře vykonával? Máte příležitost věnovat se každý den tomu, co umíte nejlépe? Byl jste v posledním týdnu pochválen nebo jinak oceněn za vaši dobrou práci? Záleží vašemu nadřízenému na vás jako na člověku? Je ve vašem zaměstnání někdo, kdo vás povzbuzuje? Naslouchá ve vašem zaměstnání někdo vašim názorům? Máte pocit, že je vaše práce důležitá a přispívá k rozvoji firmy, kde jste zaměstnán? Mluvil někdo s vámi v minulém půlroce o vašem postupu v zaměstnání? Měl jste v posledním roce příležitost k osobnímu rozvoji?
Vezměte si prosím tužku, nakreslete si škálu, která vám vyhovuje a ohodnoťte si vaše odpovědi na položené otázky. Co byste k vašemu hodnocení řekl? Co vás napadá? Jak se cítíte? Co s tím chcete dělat? Kdy s tím začnete? Co uděláte jako první krok? Je skvělé, že jste se do toho pustil.
